Elolvastam a Wired alapítója által írt Keress! című könyvet. John Battelle a legtöbb fejezetet már 2004-ben megírta, egy évre rá jelent meg angol nyelven az első kiadás. Mennyi aktualitása lehet egy öt évvel ezelőtt megírt elemzésnek abban az iparágban, ahol ennyi idő alatt gyökeresen átalakul minden? Meglepően sok. 7 pontban foglaltam össze a számomra legrelevánsabb tanulságokat.

A példakép

A Google születése fejezetben Battelle azzal indít, hogy Larry Page 12 éves korában olvasta Nikola Tesla életrajzát.

A 12 éves Page nagyon megdöbbentőnek találta a tényt: annak ellenére, hogy milyen brilliáns volt Tesla feltalálói munkája, és hány világraszóló találmányt hozott létre, a feltalálónak kevés jutott a maradandó hírnévből, és fáradozásait anyagilag sem becsülték meg.[...] Rengeteg gondja volt találmányainak piacra juttatásával. Ez egy nagyon szomorú történet. Rájöttem, hogy Tesla volt a legnagyobb feltaláló, de céljai közül nem tudott annyit megvalósítani, amennyit kellett volna. Felismertem, hogy én is újításokat akarok feltalálni, de meg akarom változtatni a világot. Azt akartam, hogy találmányaim piacra kerüljenek, az emberek kézbe vehessék, használhassák őket, mert csak ez számít igazán – mondja Page” (62. o).

Miért pont a Google?

Az első széles körben használt kereső az AltaVista volt. Még emlékszem azokra az időkre, amikor az AltaVista volt a Google... aztán egy verőfényes délután az egyik barátom áttolta a yahoo-s email postafiókomba a www.google.com webcímet. „Ezt haszáld, az altavista is erre az engine-re épül, és ez puritánabb, nem igényel olyan sávszélességet”. Ez volt a kísérőszöveg;  azóta is google-t használok, jóllehet az altavista mögött soha nem a google engine volt...
Miért nem tudta megtartani az AltaVista a vezető pozícióját? Az egyik ok az, hogy a Google hátterében megalkotott PageRank filozófia lényegesen jobb volt az Altavista keresőalgoritmusánál. A másik, fontosabb tényező, hogy az AltaVista a DEC (Digital Equipment Corporation) cég (mellék)termékeként jött létre Luis Monier fejlesztésének köszönhetően. A DEC nem ismerte fel az AltaVista üzleti potenciálját, és akkor sem tudtak mit kezdeni az új portfólióelemmel, amikor kapizsgálni kezdték, hogy miről szól a dolog. A DEC nem volt kellően rugalmas ahhoz, hogy az új üzleti helyzethez alkalmazkodni tudjon. Ezt követően a Compaq vásárolta fel az AltaVistát, de ők is rossz irányba vitték a terméket: úgy gondolták, hogy a Yahoo-féle tartalomszolgáltatásra kellene kihegyeni az üzleti modellt. A Compaq sem ismerte fel az üzleti lehetőséget, és emögött vélhetőleg az áll, hogy nem illeszkedett a termékportfólióhoz az új termék.

Miért pont a Google lett a keresőkirály? Meggyőződésem, hogy ennek a legfontosabb okai a következők:

1. A Google céget dedikáltan arra a hobbyprojektre hozták létre, amit Larry és Sergey a Stanfordon felfuttatott. Már a cég előtt megvolt a termékhez szükséges ötlet, és a későbbi keresőmotor embrióváltozata. Tanulság: a hobbyprojektekből kerülnek ki az igazán értékes projektek. A belső indíttatás valódi értéket teremt.
2. Sergey és Larry házalni kezdtek a Szíliciumvölgyben, hogy pénzügyi befektetőket találjanak az ötlet felfuttatásához. Működőképes keresővel demonstráltak több befektetőnek is, míg végül meggyőzték a két legbersengőbb konkurens, a szakma csúcsán lévő céget, a Sequoia Capitalt és a Kleiner Perkins Caulfield & Byerst (KPCB)-t, hogy együtt fektessenek be a Google-ba. Tanulság: a demózható ötletre már érdemes pénzügyi befektetőket keresni: ha kellően jó az ötlet, más is megvalósítja; ha nincs pénz a kivitelezésre, másnak lesz.
3. Sergey és Brin küldetéstudata minden üzleti kompromisszumvállalásnál erősebb volt. A cég minőségpolitikájának első mondata így hangzik: „A Google azt a küldetést vállalta magára, hogy a világon fellelhető információkat rendszerezze és általánosan elérhetővé, illetve használhatóvá tegye.” A Google a dotcom láz idején jött létre, amikor a portál-megoldások roppant nagy népszerűségnek örvendtek. Az internetes megoldások szinte kivétel nélkül a klasszikus banner-alapú reklámokra építkeztek; a Google alapítói nagy gyanakvással viseltettek a reklámnak a keresésébe való belekeveréssel kapcsolatban. Tanulság: találd meg a társadalmi értéket, melynek szolgálatában áll a terméked. Ez fog megkülönböztetni a konkurenciától.
4. A Google-t két éven keresztül (1999-2001 között) fejlesztették úgy, hogy nem volt lényeges bevétel belőle! Ennek az oka az volt, hogy teljes mértékben a szakmai innovációra fókusztáltak, nem törődve az üzleti modellel. Ez roppant nagy kockázatot jelent, ez nem vitás, amit csak nagyon kevés esetben indokolt felvállalni. Tanulság: innováció nélkül nincs fejlődés. Fejlődés nélkül mit sem ér az, amivel foglalkozol.

Az ötletgyáros

Bill Gross találta ki azt az üzleti modellt, mely radikálisan megváltoztatta az internetre építő vállalkozások gondolkodásmódját.

Bill Gross megfigyelte, ahogy a spam elárasztotta a főbb keresőprogramok találati listáit, és arra a következtetésre jutott, hogy a jelenséggel csak úgy lehet felvenni a harcot, ha valamilyen egyedi értéket illesztenek a keresés folyamatába.[...] Gross megérezte, hogy mi a különbség a hasznos fogalom – a fizető ügyfeleket hozó vagy a a szolgáltatáshoz lojális ügyfeleket vonzó – és a differenciálatlan forgalom között: ez utóbbit azok a felhasználók jelentették, akiket spamkereéséi találat, portálmegjelenési hiba vagy keresőprogram gyenge találati eredménye vezetett az oldalra. [...] Arra a következtetésre jutott, hogy az IdeaLab rendes forgalomhoz juttathatja honlapjait, ha különböző hirdetési hálózatokon hagyományos bannereket futtat; így az egy kattintásra vagy látogatásra jutó költséget 7-10 centben határozhatja meg. [...] Röviden, tömören: Gross felismerte, hogy nem a forgalom mennyisége, hanem a minősége számít. Bármely vállalkozás hajlandó lenne 7-10 centnél sokkal többet is fizetni, ha valóban hasznos forgalom jelenne meg oldalain! (93. o).

Gross felismerése lényegében az volt, hogy a keresőszavaknak értéke van, mely árban kifejezhető. Később ez az ötlet szolgált a Google legfontosabb bevételi forrásának számító AdWords szolgáltatás alapjává.

Bill Gross kreativitása példaértékű. Néhány felfuttatott vállalkozás értékesítése után hozzákezdett olyan munkacsoportok létrehozásához, amik gyorsan ki tudnak érlelni egy üzletet. Az IdeaLab hamarosan ontotta az ötleteket és – elméletben legalábbis – csak azokat vitte tovább, amik önállóan, külön cégben is megállnák a helyüket. Az IdeaLab minden általa elindított cégnek 250000 dollár alaptőkét adott, bemutatta más kockázatitőke-befektető cégeknek és kisebbségi részesedést tartott meg bennük. (89 o.)

Gross ezáltal elérte azt, hogy az embrióállapotban lévő ötlethez formálta az újonnan létrehozott céget, ami lehetővé tette, hogy tényleg a termékhez kapcsolódó értékrend legyen a cég fókuszában. Kizárta ezáltal az AltaVista pozícionálásához hasonló problémák megjelenésének valószínűségét.

A toborzási spirál szcenárió

2002 folyamán jött el az a pillanat, amikor a növekedés érdekében alkalmazottakat kellett felvenni. A fejlődő szervezetek alapproblémája, hogy nagyon gyorsan bekövetkezik a felhígulás, az újonnan alkalmazott emberek nem tudnak akkomodálódni a szervezet kultúrájához, és visszavonhatatlanul a saját képükre formálják azt.

A toborzási spirál szcenárió szerint az alapítók alkalmaznak egy személyt. Nevezzük ezt a személyt A-nak: tökéletesen megfelel a munkára, intelligens, hatékonyan dolgozik, és jól beilleszkedik a vállalati közegbe. Aztán megengedik, hogy ez a személye felvegyen valaki mást, és így tovább. A gond csak az, hogy az A személyek gyakran olyanokat vesznek fel  a céghez, akik számukra nem jelentenek szakmai fenyegetést és kihívást. A B-k pedig folytatják ezt a huxleyi metaforát. A B-k ugyanilyen alapon alkalmaznak C-ket, és így tovább, egészen addig, míg a céget szó szerint felemésztik a C és D szintű emberek, akiket nem a cég érdekét szem előtt tartva alkalmaztak. A vállalat elveszti egyedi kultúráját, áldozatául esik a megosztó belső politikának és a hierarchikusan ható menedzsment-játszmák okozta rossz közérzetnek.

Page és Brin hatékony módszert dolgozott ki ennek elkerülése érdekében. Toborzási bizottságot hoztak létre, kik minden egyes betöltendő állás esetén alapos vizsgálatba kezdtek. Lényegében nem egy ember döntött ezáltal, hogy ki kerül a céghez, hanem egy bizottság.
Tanulság: a növekedéskor roppant fontos, hogy jól megválogassuk az embereket, akikkel együtt kívánunk dolgozni. Légy nagyon szigorú a felvételikor, és utána adj bizalmat az alkalmazottnak, ezáltal kibontakoztathatja képességeit és a cég szolgálatába állíthatja azokat.

Alapértékek

Technológiai értelemben a Google két legfontosabb értéke a PageRank, és a nagy forgalom kiszolgálását lehetővé tevő hatalmas infrastruktúra mögött meghúzódó know-how jelenti. Egy cég növekedésekor a technológiai értékek mellett roppant fontos szerepet kapnak a szervezeti kultúrális-morális irányelvek. Sergey és Larry (amennyire a környezet engedte) következetesen kiálltak az eredeti célkitűzés mellett.
Az alapítók nagy hangsúlyt fektettek arra, hogy időről időre felmérjék azt, hogy mit tartanak a cég legrégebbi dolgozói a Google alapértékeinek; mitől más ez a hely, mint a többi. Mik az alapelvek, melyek a cég működését meghatározzák? Egy ilyen felméréskor foglalta össze az egyik mérnök (Paul Buchheit) három szóban az alapvető mottót, mely később  a cég vállalati kultúrájának csatakiáltása lett: „Ne legyél rossz” (Don’t be evil).
A cég minőségpolitikája tehát az alapítók elképzeléséből kiindulva az alkalmazottak elképzelésének hatására is formálódott. A Google kellően rugalmasan kezelte az egyébként roppant következetesen fenntartott értékrendjét.

A PATRIOT törvény és szeptember 11

Az USA PATRIOT törvény két hónappal az ikertornyok elleni merényletek után lépett érvénybe: ez volt az első hivatalos reakció az akkori kormányzat részéről. A PATRIOT törvény kimondja, hogy magáninformációink akkor is lehallgathatók és átadhatók a hatóságoknak, ha erről nem kapunk bírói végzést. Az erre jogosult kormányhivatal egyszerűen felszólítja adataink átadására internetszolgáltatónkat, vagy más közüzemi szolgáltatót. Ez annyit jelent, hogy amennyiben a kormány úgy határoz, hozzáférést akar az Ön adataihoz, házkutatási parancs nélkül egyszerűen megkeresi az internetszolgáltató céget, legyen az a Google, Yahoo, Microsoft, vagy bármi más.
Battelle könyvének elolvasása előtt nem tudtam a PATRIOT törvényről, és csak konspirációs eszmefuttatások árnyékában fejtegettem a problémát, hogy minél jobban kitárulkozom, annál személyreszabottabb módon tudok megnyilvánulni a Neten, de ugyanakkor annál sebezhetőbbé válok. Választ kaptam a kérdésemre, hogy vajon tényleg hozzáférnek-e a hatóságok a Google adatbázisokhoz, vagy sem... a PATRIOT törvény megléte minden kétséget feloszlatott bennem ezzel kapcsolatosan.

Nyilvánvaló, hogy amennyiben egy magasabb hatalommal rendelkező (állami) szervezet számára nem kívánatossá válok, minden, az interneten hagyott saját lábnyomom fog széttaposni.
Optimista vagyok, éppen ezért inkább bevállalom a nagy lábnyom kockázatát; de meg tudom érteni azokat, akik nem kívánnak élni ezzel a lehetőséggel. Tizenegy voltam, amikor a rendszerváltást megéltem Romániában. Vannak még emlékeim a gondolatrendőrségről, és a szólásszabadság teljes hiányáról.

Clickstream és a jövő keresője

Battelle a könyv legtöbb fejezetét 2004-ben írta. Azóta éppen öt esztendő telt el, ami ugyebár roppant sok időnek számít ebben az iparágban. Könyvében még nem részletezi a szociális hálók jelentőségét, és a Google újabb szolgáltatásainak hatását. A könyv végén megfogalmazott kérdések azonban a mai napig megállják a helyüket: aktualitásuk egy fikarcnyit sem csökkent.

Képzeljük el a tökéletes keresés világát. Milyen lehet az? Képzeljük el, hogy bármit kérdezhetünk, és nemcsak hogy a pontos, hanem a számunkra legtökéletesebb választ kapjuk, ami beleillik a kérdés kontextusába és szándékába, olyan választ, aminek adója mintha titokzatos, sőt hátborzongató módon pontosan tudná, kik vagyunk és miért kérdezzük azt, amit.[...] Igaz, hogy a legtöbb kérdésre nem adható objektíven tökéletes válasz, a tökéletes keresés személyre szabott tökéletes választ tud adni, beállításaink alapján: meghatározhatjuk adatainkat vagy összegezhetjük fő szempontjainkat és preferenciáinkat. A tökéletes keresés tökéletesen emlékszik. Tudja, milyen oldalakat láttunk, és különbséget tud tenni a kalandozó keresés és a felidézés között. És ami a legfontosabb, különbséget tud tenni a dokumentum és személy között, és javaslatot tehet, hogy a tökéletes választ úgy kaphatjuk meg, ha ezzel és ezzel a személlyel kommunikálunk, ahelyett, hogy egy adott dokumentumot olvasnánk. Röviden, a jövő keresőprogramja nem olyan, amilyennek most ismerjük. Inkább olyan, mint egy intelligens közvetítő – vagy, ahogyan Larry Page mondta nekem, kézikönyvtáros, aki tökéletesen ismeri az emberi tudás teljes korpuszát.