Az emberközpontú munkahely 6 elve

Az elmúlt fél évben néhány fővel gazdagodtunk, minek következtében egyre hangsúlyosabb kérdéssé vált, hogy miként tudunk emberközpontú értékek mentén eredményes cégként fejlődni és növekedni. Meggyőződésem, hogy a vezető fejében kell eldőljön, hogy tekintélyelvű, vagy önszerveződő munkakörülményeket teremt maga körül. Amikor a cég léte és fennmaradása a tét, a legszebb elv is ideges kapkodássá csökevényesedik, ha nincs egy tudatos, iteratív építkezés a kijelölt értékek mentén.

Az alábbiakban a szervezeti fejlődés hat alapelvét veszem górcső alá Margulies és Raia (1972) cikke alapján. Úgy gondolom, hogy ez a hat pont világosan megfogalmazza azt, hogy milyen elvekre érdemes fókuszálni, ha az emberközpontú munkahely kialakítása a cél.

1. Tedd lehetővé, hogy munkatársaid emberként, és ne erőforrásként viselkedjenek!

Sokat elárul a cégről az, hogy egy menedzser hogyan hivatkozik a kollégáira. Gyakran használt szófordulat, hogy az emberem így, az emberem úgy, főleg ha büszke az illetőre. Ez a megfogalmazás arra utal, hogy a menedzser szerint az ő hatása alatt cselekedett az illető, ergo a babérokat a főnök bezsebelheti magának.

Fontos, hogy ha a (csoport)vezető értékeli az elmúlt időszakot, akkor minden egyes munkatárs munkáját méltassa. A pozitivumokat célszerű mindenki előtt kiemelni, a negatív észrevételeket inkább privátban jó tálalni. Ezáltal csoport szintű megerősítésben lesz része, és a negatív feedback is alázásmentesen kerül megfogalmazásra.

2. Biztosítsd a lehetőségét annak, hogy munkatársaid a saját képességeinek a lehető legszélesebb spektrumát tudják kihozni magukból!

A munkaköri leírás többnyire jól lefekteti a kereteket, de gyakran éppen a kibontakozás és fejlődés egyik akadálya lehet. Ezzel együtt célszerű mindenkinek egyéni fejlődési célokat is megfogalmazni. A menedzsment segíthet abban, hogy ezek a célok a munkavégzéssel és képzési tervvel összhangban megvalósuljanak. Egy tudásköpontú cégnél ez nagyon fontos tényezője lehet a belső motiváció fenntartásának.

Az egyéni céloknak hatással kell lennie a cég stratégiaalkotására: azokban a vállalkozásokban, ahol tudásközpontú munkavégzés folyik, a személyek kompetenciája, és fejlődési célja jelenti a hajtóerőt!

3. Növeld a hatékonyságot a szervezeti célok világos megfogalmazásával, és követésével!

Érdemes évenként két-három napra elvonulni, és a stratégiáról egyeztetni a munkatársakkal. Az elköteleződésnek fontos eleme, hogy az emberek érezzék, hogy közük van a cégstratégiához. Ha világos értékrendre épül a cég, az mágnesként vonzani fogja a hasonló szemléletű embereket.

Az emberek toborzásánál fontos felmérni, hogy a jelölt milyen világképpel bír, hogy mennyire tartja fontosnak azokat az elveket, melyre építjük cégünket.

Továbbra is egyik kedvenc idézetem ebben a vonatkozásban Michael Gerber könyvéből:

Annak, hogy az IBM ma itt tart, három oka van. Az első, hogy már kezdettől fogva nagyon világos elképzelésem volt arról, miként fog kinézni a kész cég. Mondhatnám, volt egy modell a fejemben arról, miként néz majd ki, ha álmom - látomásom - megvalósul.

A második ok, hogy miután már kialakult bennem ez a kép, féltettem magamnak a kérdést: miként kellene egy ilyen cégnek működnie? Akkor megalkottam magamban annak képét, miként működjék az IBM kész cégként.

Az IBM sikerének harmadik oka, hogy miután már előttem volt a kép, milyen lesz az IBM, ha álmom megvalósul, és arról, hogyan kell majd működnie, rájöttem, hogy hacsak nem működünk már a kezdetektől így, sohasem jutunk oda, ahová elterveztem.

Más szóval, rájöttem: ahhoz, hogy az IBM nagy cég legyen, már jóval azelőtt is nagy cégként kell viselkednie, hogy azzá vált volna.

Kezdetektől a látomásaimban élő modell szerint mintáztam az IBM-et. Nap nap után összevetettem a céget a modellel. Minden nap végén megkérdeztük magunktól, jól dolgoztunk-e, és mértük a különbséget aközött, ahol tartottunk, és ahová el szerettünk volna jutni. A következő nap pedig nekiláttunk, hogy csökkentsük ezt a különbséget (Tom Watson).

4. Olyan munkakörülményeket biztosíts, melyek elősegítik, hogy az emberek kihívásként és élményként éljék meg a munkájukat.

Itt a visszacsatoláson van a hangsúly. Nincs az az ember, aki pozitív vissszajelzés nélkül hosszú távon jól érezné magát. Dolgoztam már olyan cégben, ahol semmilyen rendszeresség és következetesség nem volt a fejlesztők munkájának méltatásában. A határidő betarttatása volt a projekt manager legnagyobb, és egyben egyetlen problémája függetlenül attól, hogy éppen milyen szakaszban volt a fejlesztés. Mindegy volt, hogy jól teljesített a csapat, vagy gyengén, az ügyféllel való kapcsolattartás által keletkezett stresszfaktort folyamatosan a fejlesztőkre hárította. Kialakult egy állandó pánikhangulat, az emberek úgy próbálták védeni magukat, hogy látványosan dolgoztak: a túlórázások mindennaposakká váltak, és az volt a gyanús, aki csak keveset vállalt fel mindebből. Fogyott a pizza és a kóla, de egyben a jókedv is.

Nagyobb szervezetben külön érdemes odafigyelni arra, hogy legyenek lelkesítő kulcsfigurák (scrum masterek, product ownerek, projekt managerek, vezető fejlesztők), akik arra is odafigyelnek, hogy az egyes teljesítések után publikusan adjanak pozitív megerősítést a csapattagoknak.

5. Tedd lehetővé, hogy az emberek tudjanak hatni a szervezet fejlődésére, működésére, környezetére. Érezniük kell, hogy rajtuk áll vagy bukik a cég sikere, és a munka élménye.

Érdemes elolvasni Stephen M. R. Covey “A bizalom sebessége” c. könyvét arról, hogy miként növelhető az egyén, csoport, szervezet, piaci és társadalmi szinten megnyilvánuló bizalom. Az empowerment kultúra megalapozását minden bizonnyal a bizalom kialakításával kell kezdeni. Ha nincs bizalom, nincs az a céges stratégia, mely sikeres lehet. Bizalom nélkül nincs pozitív légkör, és nincs siker.

Mielőtt olyan döntést hozol, mely alapvetően befolyásolja a cég további működését, kérd ki a munkatársaid véleményét! Nem csak azért fontos, hogy meghallgasd őket, mert releváns véleményekkel lehetsz gazdagabb, hanem azért is, hogy involváld őket.

Ez néhány fős vállalkozásoknál még jól tud működni, de nagyobb cégeknél üzletágakra, divíziókra és munkacsoportokra tagolódnak az emberek, és nincs lehetőség arra, hogy a cég vezérigazgatója mindenkivel beszélgethessen. Mégis, úgy gondolom, hogy az elvi lehetőségét biztosítani kell annak, hogy hierarchiától függetlenül is kinyilváníthassák a véleményüket a dolgozók. Névvel, és ha kell, név nélkül is.

6. Tartsd szem előtt, hogy minden ember sajátos igényekkel rendelkezik. Munkahelyi jólét szempontjából a személyreszabottság mindig fontosabb, mint a standardok beállítása és követése.  

Minél nagyobb egy cég, annál nehezebben teljesíthető az egyénreszabottság elve. Mi az, amit céges szinten standardizálsz? A túl sok szabály bénítólag hat, a túl kevés pedig bizonytalanságot szül.

Standardizálod a munkaeszközöket? Fontold meg, hogy mekkora teret engedsz az egyéni preferenciáknak a konfigurációk összeállításánál! A munkaeszköz minősége gyakran ugyanolyan erős motivátor, mint a fizetési konstrukció. Hosszú távon kevesebb pénzbe kerül a cégnek, mégis, hasonlóan fontos az elégedettség szempontjából.

Valóban rálátsz a munkatársaid egyéni preferenciáira, elképzeléseire? Milyen eszközöket és módszereket használsz arra, hogy kinyerd ezeket az információkat?

Kiderül, hogy munkatársad nem elégedett a cég által biztosított telefonnal, de a juttatási csomaghoz ez a kategóriájú készülék jár. Mit teszel? Elmagyarázod neki, hogy a szabály az szabály, és ez van? Esetleg megnézed, hogy a juttatási csomag melyik elemét csökkentheted, hogy az így nyert forrást átcsoportosítsd a kívánt készülék beszerzése érdekében?

Összegzés

Az emberközpontú munkahelyi feltételek megteremtéséhez érdemes elmélyülni az empowerment-tel, szervezeti fejlődéssel (organization development), és a humanisztikus pszichológiával foglalkozó szakirodalommal. Cikkemben hat elv mentén vázoltam fel egy keretet, mely támpontként szolgálhat abban, hogy milyen kérdéseket érdemes rendszeresen végiggondolni az empowerment kultúra kialakítása érdekében. A lista természetesen nem véges, ha van olyan ötleted, ami innen kimaradt, kérlek kommenteld a bejegyzéshez!

Felhasznált irodalom

  1. Organizational development – wikipedia szócikkInnen vettem át szabad fordítással a Marguiles és Raia (1972) elveket. Érdemes elolvasni a teljes szócikket, nagyon alapos összefoglalása a szervezeti fejlesztéssel kapcsolatos tudnivalóknak.
  2. Empowerment – wikipedia szócikkJelen cikk témájához a ”The process of empowerment” és “Workplace empowerment” fejezetek kapcsolódnak.
  3. Ken Blanchard, John P. Carlos, Alan Randolph: “Empowerment takes more than a minute” – amazon, scribdA szerzők három szervezeti tényezőről mesélnek, amire érdemes figyelni, ha empowerment kialakítása a cél: tudásmegosztás szervezeten belül, autonómia teremtés adott kereteken belül, a hierachikus szerveződés önszerveződő csapatokra való cserélése.
  4. Stephen M. R. Covey: A bizalom sebességeGyakorlati útmutató ahhoz, hogy miként növelhető a bizalom üzleti és munkahelyi környezetben (és nem csak).

Illusztrációk

  1. Munkásméh, http://browse.deviantart.com/?order=9&q=worker&offset=48#/dit3us
  2. Hős akarok lenni, http://browse.deviantart.com/photography/?order=9&q=hero&offset=24#/d28xs3q
  3. Önbizalom, http://browse.deviantart.com/photography/?qh=&section=&q=confidence#/d2dwpyq
  4. Mosoly, http://browse.deviantart.com/photography/?qh=&section=&q=smile#/dnl0xa
  5. Gesztus, http://browse.deviantart.com/photography/?qh=&section=&q=gesture#/dubh6p
  6. Hippi, http://browse.deviantart.com/photography/?qh=&section=&q=hippy#/d1se5e8
  7. Felszállás, http://www.istockphoto.com/stock-photo-18232445-take-off.php

Kulcsi, ha esetleg még nem

Kulcsi, ha esetleg még nem ismernéd, figyelmedbe ajánlom Joel Spolskyt, aki sokat írt és beszélt ezekről -- nem a teoretikus elme, hanem a gyakorló cégvezető szemszögéből. Híres blogja a Joel on Software, ami elsősorban azzal foglalkozik, hogy milyen körülmények kellenek a programozáshoz, beleértve a munkahelyi környezetet - http://www.joelonsoftware.com/. Van egy jó kis könyve is, ami részben a blog papír-kiadása: Smart and Gets Things Done: Joel Spolsky’s Concise Guide to Finding the Best Technical Talent (Apress, 2007). Ezen kívül 2005-ben készült egy dokumentumfilm is a cégéről ("Aardvark'd: 12 Weeks with Geeks"), ami részben pont azokról a dolgokról szól, amiről a bejegyzésben írsz: http://www.youtube.com/watch?v=0NRL7YsXjSg.

  Írtad, hogy a vezető

 

Írtad, hogy a vezető (direkt nem menedzsernek hívom) jól teszi, ha motiválja az embereit. Vannak olyan elméletek, amik szerint ezt egy idő után és bizonyos méret felett lehetetlen jól csinálni, mert a vezetőnek egyszerűen nincsen rá ideje olyan mértékben, amennyire szükségük lenne rá a vezetetteknek. Jobb, ha a csapat olyan szellemiségű, ami ezt a feladatot át tudja vállalni.

Ricardo Semler csinált magának, illetve a dolgozóinak egy extra különleges céget, Semco a neve, ami bár kapitalista maradt, de demokratikus. Ezt úgy kell érteni, hogy a vezető nem dönt el semmit, még a többi vezető személyét sem. Bár lehet, hogy már ismered. Magyarul nem igen találni róla semmi. Írt egy könyvet is róla: http://moly.hu/konyvek/ricardo-semler-maverick-the-success-story-behind-the-world-s-most-unusual-workplace

Tetszik a cikk! Érdemes utána

Tetszik a cikk! Érdemes utána nézni Daniel H. Pink írásainak is. Ő három fontos pontot foglal össze:

  1. "Authonomy"
  2. "Mastery"
  3. "Purpose"

Illetve - ha már informatika, szólhatok ilyet :) - az új operációs rendszerünk, a "Motiváció 3.0" is megér egy misét, nézzetek utána. Mi HR oldalon is az emberközpontú szervezetben hiszünk és emellett köteleztük el magunkat.

Hozzászólás

A mező tartalma nem nyilvános.
  • Allowed HTML tags: <a> <em> <strong> <cite> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd><blockquote><p><br>
  • A sorokat és bekezdéseket automatikusan felismeri a rendszer.

További információ a formázási lehetőségekről