Demokratikus munkahely témában abban többnyire egyetértünk, hogy fontos a jó munka, és az emberek többek robotoknál. Aztán felmerül, hogy nem kell a timesheet, és a big brother szemüveg is mehet a kukába. Ezen a ponton gyakran rákérdeznek arra, hogy hány fős cégről beszélgetünk.  Mert a népi bölcselet szerint húsz fő alatt a demokrácia még akár működhet is, de egy bizonyos méret fölött kell a parancs.

Nem dolgoztam nagy méretű demokratikus, lapos szervezetben, olvasmányélményeket idézni pedig nem túl hiteles dolog. Mindemellett hiszek abban, hogy az emberközpontúság nem tizenegyvalahány emberre kitalált érték, hanem egy olyan általános érvényű elv, melyet érvényre lehet juttatni nagy szervezeteknél is.

Rágcsálólélektan

Legutóbbi sok céget látott negyvenes beszélgetőtársam kijelentette, hogy kutyákat idomítani és embereket terelgetni hasonló feladat. Kutyaidomárként ő ezt megtapasztalta már.

Ezt az érvelést száz évvel ezelőtt széles körben használták pszichológusok, igaz, nem kutyára, hanem patkányra. Aztán a hatvanas években Maslow és társai kifüstölték a rágcsálókat a lélek területéről megteremtve a pszichológia harmadik nagy erejét (a pszichoanalízis és patkánylélektan után). Számomra egyébként onnantól indul a pszichológia, az előtte lévő időszakot inkább fiziológiának hívnám.

Munkatémában mintha mostanában élnénk meg egy nagyobb szemléletváltást: a sztenderdizált, személytelen biorobotos eszmét kezdi kiszorítani a testreszabott, emberközpontú megközelítés. A hierachiát kiszorítja a holarchia, a menedzsert leváltja a vezető, a hatékonyságelvet az értékszemlélet. 

Az empowerment mintha kezdene valódi tartalommal megtelni.

Gépezet vs. élő szervezet

Évek óta foglalkoztat, hogy miként lehet az integrál szemléletet vállalati környezetben alkalmazni. Nemrégiben Emich Szabolcs barátom bevezetett egy holacracyval foglalkozó csoportba, és azóta rengeteg impulzust kaptam empowerment és szervezetfejlesztés témakörben. Ebben a körben kezdtünk el foglalkozni a szervezetek fejlődésvonalaival és szintjeivel.

A szervezetfejlesztésnek tág irodalma van, bőven találhatunk módszert és tanácsot arra, hogy miként érdemes formálni a struktúrát a növekedés ritmusában. Ha a szervezetet gépezetként fogjuk fel, akkor megvan a növekedés receptje. A gépezetben azonban az emberek alkatrészek lesznek csupán, és minél nagyobb lesz a cég, annál erősebbé válhat a tendencia, hogy az ember helyett erőforrásról beszéljünk. Egyszer csak azon kapjuk magunkat, hogy timesheetet töltögetünk, és a kivehető szabadságról álmodozunk.

Pedig van más út is. Azokban a cégekben, ahol csillogó szemű, lelkes arcok tologatják a pixeleket, nos ott többnyire nem esik szó olajozott gépezetről. Helyette gyakran merül fel az a kérdés, hogy ennek vagy annak mi az értelme, és az egymásra való mutogatás helyett az emberek felelősséget vállalnak, cselekvésre inspirálnak.

Ez a szemléletváltás azonban nem egy bináris kapcsoló, hanem egy árnyalt, sok tényezőből álló együttállásként fogható fel. Egy tekintélyelvű szervezetet nem lehet egyik napról a másikra demokratikussá alakítani. És az is igaz, hogy ami 5-6 fő esetén jól működik, egyáltalán nem biztos, hogy 15-20 fő esetén is oké.

Világkép

Abban biztos vagyok, hogy nem lehet demokratikus szervezetet létrehozni, ha a cég többségi tulajdonosa(i) és az ügyvezető nem elkötelezett ebben a témában. Nem elég az, hogy a vezetés elismerje empowerment előnyeit. Ennél sokkal többre van szükség ahhoz, hogy hosszú távon fenntartható, élő szervezet jöhessen létre: humanista, emberközpontú világképre.

Fontos leszögezni, hogy ha csak a pénztermelés a cél, a körülmények pedig csak ezt a célt szolgálják, akkor a vezető a legkisebb ellenállás felé fog mozdulni, ami a profitabilitást segítheti. Tudatos erőfeszítés, és emberközpontú világkép nélkül az élő szervezet létrejöttének valószínűsége csekély, esetleges.

Ha a cég pénzügyi problémákkal küzd, rögtön kiderül, hogy a vezető (többségi tulajdonosok és az ügyvezető) mennyire elkötelezett a humanista értékek mellett. Ilyen nyomás alatt többnyire az autokrácia és az erőpolitika kerül előtérbe. Néhány nap alatt tönkre lehet vágni a több hónap alatt kialakult cégkultúrát.

Több ügyvezető ismerősöm is beszámolt arról, hogy stresszes időszaka alatt a személyes coach az alapoknál segített a legtöbbet: egy-két ülés alatt eljutottak az eredeti családhoz, a gyermekkori traumákhoz, azokhoz a beidegződésekhez, melyek a jelenben a stresszre adott reakciókban érhetőek tetten. Meggyőződésem, hogy erre a mélységre van szükség, ha a tudatosság a cél. 

Illusztrációk

Az illusztrációk az Integral Vision Kft. irodájában készültek Biás Kata megbízásából.