Többször előkerül a kérdés, hogy miként lehetek hatékonyabb abban, amit csinálok. Sőt, az utóbbi időben az a felvetés is aktuálissá vált, hogy a csapat(ok), amely(ek)ben dolgozom, hogyan növelhetik a teljesítményüket. Daniel H. Pink a Motiváció 3.0-ban arról ír, hogy miként mozduljunk a külső motivációs rendszerből a belső motiváció irányába. Az alábbiakban az általa javasolt 9 módszert veszem górcső alá. Tartsatok velem, kíváncsian várom az ezzel kapcsolatos tapasztalataitokat.

1. Munkaidőnk 10-20%-át fordítsuk hobby projektre!

A heti egy nap hobbyra szánt idő egy vállalkozás életében nagy érvágás lehet, ezért jól megfontolandó, hogy mennyit és milyen keretek között szánhatunk erre a célra úgy, hogy hosszú távon ne okozzon pénzügyi problémát a cégnek. A heti fél nap jó kiindulás lehet. Ha írni szeretünk, ezt az időt fordítsuk blogírásra, vagy ha valamilyen nyílt forráskódú közösség aktív tagjai vagyunk, akár azzal is foglalkozhatunk, hogy a munkaidőben lefejlesztett funkciókat átalakítsuk visszaosztható, értelmes modulokká.

Bárhogy is döntünk, ami fontos, hogy ez a fél nap ugyanolyan intenzív munkával teljen el, melynek eredményei kézzelfoghatóak legyenek. Tehát nem ér FPS-ezni ezalatt az idő alatt, hiába hobby a kollégák virtuális kiírtása.

A hobby projekt ugyanúgy legyen része a heti tervezésnek, mint a többi munka, és ugyanúgy a sprint végén legyen róla demó! Nem arról van szó, hogy kiveszek minden héten egy fél napot, hogy majd amihez kedvem van, azzal foglalkozom ezalatt az idő alatt. Ha nem tudom értelmesen felépíteni az elképzelésemet, és nem tudok eredményeket felmutatni, akkor félbe kell hagyni és kész.

2. "Most, hogy" típusú jutalmazás kollégák között

A Motiváció 3.0 c. könyvében Daniel H. Pink részletesen kifejti, hogy mi a különbség a Ha, akkor... és a Most, hogy... motiváció között. Pszichológusi közhely, hogy a külső motivátoroknak a hatásfoka kisebb, mint a belsőké. Érdemes feltenni azt a kérdést, hogy miként lehet olyan helyzeteket kialakítani, ahol nem a pénz, és nem a külső jutalom, hanem a megbecsülés és a munka élménye motiválja az embert.

Vannak esetek, amikor a pénz is több lehet külső motivátornál. Ha utólag kapja jutalmul az ember megerősítésképpen, anélkül, hogy számított volna rá. Pink megemlít egy Észak-Karolinai gépipari céget, ahol létrehoztak egy olyan jutalmazási rendszert, mely szerint bármikor, bárki, engedély nélkül adhat 50 dollár bónuszt bármelyik kollégájának. Képzeljük csak el: kihírdeted a cégedben, hogy mindenki rendelkezhet havi 20.000 forintról, melyet egy összegben odaadhat valamely kollégájának. A feltétel: a jutalmazott kolléga megvalósított valamit az adott hónapban, ami a csapatra egyértelműen jó hatást gyakorol.

Nyilvánvaló, hogy kell egy minimális létszám ahhoz, hogy ez működhessen, mindenesetre megfontolandó ötlet.

Manapság az különösen motiváló lehet, ha valamilyen online médiumon teszünk említést a kolléga tettéről. Mindannyian szeretjük, ha elismerik azt, amiben erősek vagyunk. Ebben bátran állíthatom, hogy nincs különbség az emberek között.

3. Önállóságaudit

Az önállóság élményét tartom az egyik legfontosabb szempontnak, amit a munkahelyen biztosítani kell. Szakítsunk az idétlen kötöttségekkel: nem az a cél, hogy napi 8 órát adott helyen leüljön mindenki, hanem az, hogy tartsuk a heti tempót, és megoldjuk a feladatokat!

Következzen Pink gyorstesztje az önállósági szint felméréséhez:

1. Mekkora az önállósága a feladatait, főbb felelősségi köreit és a napi munkabeosztását illetően?
2. Mekkora az önállósága az idejét illetően? Például, mikor érkezik, mikor távozik, és az egyes napokon hogyan osztja be a munkaidejét?
3. Mekkora az önállósága a csapatát illetően, vagyis mekkora beleszólása van abba, hogy általában kikkel dolgozik együtt, megválaszthatja-e a munkatársait?
4. Mekkora az önállósága a módszereket illetően, illetve ténylegesen hogyan végzi el a legfőbb feladatait? (forrás: Daniel Pink: Motiváció 3.0, 186 o.)

Mindegyik pontot értékeld 1-10-ig való skálán! Hány pontot értél el az 40-ből?

Ami fontos: nem önállóságról, hanem az önállóság élményéről van szó! A cég működése megköveteli, hogy végrehajtsuk a kitűzött feladatokat, ami lássuk be, hogy az önállóság ellen hat. Hogyan lehetek önálló, ha vannak feladatok, amelyeket muszáj megcsinálnom? Paradoxonnak tűnik, pedig nem az.

Mi ezt a dilemmát úgy oldottuk meg, hogy minden hét elején közösen végignézzük a kiosztatlan feladatokat, demokratikusan megbecsüljük a megvalósítási súlyát, majd mindenki kiveszi magának azt, amivel szívesen foglalkozna. Nem kiosztjuk a feladatokat, hanem választásra kínáljuk őket. Óriási különbség. Tapasztalatom szerint így élmény a munka, mert mindig a saját döntésemnek (is) köszönhetem, hogy éppen mivel foglalkozom.

4. Három lépés a hatalom feladásához

Következzen három eszköz arra, hogy a hatalom-centrikus irányítás helyett az önállóság felé mozdítsuk csapatunkat:

1. Vonjuk be az embereket a célkitűzések kidolgozásába! Ajánlom mindenki figyelmébe 37signals egyik társtulajdonosának, Fried Jasonnak a Rework c. könyvét. Abban írja, hogy a 37signals sikerének titka, hogy soha nem foglalkoztak azzal, hogy éveket átfogó stratégiákat dolgozzanak ki. Ehelyett hétről hétre, sprintről sprintre megoldották azokat az ügyeket, amik akkor fontosak voltak. Nem látták, hogy hol lesznek egy év múlva, csak azt csinálták, amit a legjobban tudtak, de azt nagy lendülettel tették. Meglepő gondolat! Hétről hétre igyekszem szakítani azzal a koncepcióval, hogy mi, a tulajdonosok megmondjuk, hogy merre van az előre, és a többiek eszerint haladnak majd. Nyilvánvaló, hogy a nagy irányvonalakat a vezetőségnek kell látni, de a kidolgozásban ugyanúgy mindenkinek szerepe lehet, és kell, hogy legyen.
2. Ne a hatalom nyelvén szóljunk! Na ezt nem könnyű megtanulni. Ha egyszer végre kell hajtani valamit, akkor mit finomkodjon az ember, nem igaz? Nos, nem igaz. Ha végre kell hajtani valamit, azt érdemes kiosztatlan feladatként felvenni, és a következő sprintben majd valaki bevállalja... Minden olyan elvárás, mely a sprint ütemét megzavarja, amely utasításként, most azonnal meg kell csinálni alapon elhangzik, lefárasztja az embert. Igyekszem betartani ezt a szabályt, bármennyire nehezemre esik is.
3. Tartsunk fogadóórát! Ez így túl formálisan hangzik. A lényeg, hogy a kéréseket meg kell hallani, és nyitottnak kell mutatkozni az emberek meglátásai iránt. Ennyi.

5. Játsszunk "Mégis, mi a célja?" játékot!

Ez egy újabb gyakorlat, amely a vélt és valós helyzetet kívánja összhangba hozni. Hívjuk össze a csapatot, a részleget, vagy, ha tehetjük, az összes alkalmazottat! Osszunk ki mindenkinek egy üres kártyalapot, majd kérjük meg az embereket, hogy írják rá a saját, egymondatos válaszukat a következő kérdésre: Mi a cég (szervezet) célja? Gyűjtsük össze a kártyákat, és hangosan olvassuk fel a válaszokat! Hogyan szólnak a válaszok? Hasonlók? Mindenki felsorakozott egy közös cél mögé? Vagy teljesen eltérőek? Van, aki ezt mond, van, aki azt, másnak meg még egy jó tippje sincs? A cégek csak beszélnek a kultúráról, összehangoltságról és küldetésről?... Ha az emberek nem tudják, miért csinálják azt, amit csinálnak, hogy várhatnánk el tőlük, hogy motiváltak legyenek? (189. o).

Ahány alkalmazott, annyi egyéni cél, ez nem vitás. A kérdés az, hogy milyen eredője van ezeknek a céloknak, illetve tudja-e minden dolgozó adaptálni a saját élethelyzetére a vállalat irányvonalait? Na most, úgy gondolom, hogy ha célokban gondolkodunk, akkor ez nagyon nehezen hangolható össze. Hogyan azonosulnék egy olyan céllal, miszerint "Az adott réspiacon a legmeghatározóbb vállalkozás" vagy "Eléri az éves százmilliós pénzforgalmat", vagy "Egyedülálló termékkel rendelkezik az xy szegmensben"? Mesterkéltnek érzem elvárni azt, hogy minden alkalmazott magáénak érezze ezeket a célokat.

Mégis, úgy gondolom, hogy meg lehet fogalmazni az összetartó elveket, de ezeket nem a célok, hanem az értékek házatáján kell keresnünk. Mi az az életminőség, aminek javításán szívvel-lélekkel fáradoznék? Mit csinálok szenvedéllyel? Milyen értékeket tartok meghatározónak?

Játszunk inkább "Mégis, mi az értékszemlélete?" játékot. Mondja el mindenki az 5 általa legfontosabbnak tartott értéket, majd keressük a sokféleségben a közös nevezőt!

6. Reich névmástesztje

Ez a pont nagyon ütős, és tapasztalatom szerint valóban sokat elárul arról, hogy egy-egy ember mennyire elkötelezett a csapattal/céggel kapcsolatosan. Arról van szó, hogy ha a cégről beszélgetünk, a névmások használata elárulja, hogy egyes témákhoz, vagy úgy általánosságban a céghez hogyan viszonyul a beszélgetőtársunk. Ha jellemzően többes szám második/harmadik személyben (Ti, Ők) fogalmaz, az egyértelmű távolságtartást mutat, ami sokmindent jelezhet. Pl. azt, hogy nem tud, vagy nem akar azonosulni a céggel, vagy nem érzi, hogy a céghez tartozna. Persze emögött sokféle ok együttállása állhat: előfordulhat, hogy nincs eléggé bevonva a cég döntéseibe, irányvonalaiba, és ettől van a távolságtartás. Előfordulhat, hogy nem ért egyet, csak elfogadja a helyzetet, és ettől tartja távol magát a névmáshasználattal. Bárhogy is van, az biztos, hogy hosszú távon ez azt jelzi, hogy nem sikerült beintegrálódnia a cégbe.

Amióta felfigyeltem erre a jelenségre, tudatosan ügyelek arra, hogy még olyan kontextusban is inkább első személyt használjak, amikor nehéz eldönteni, hogy mennyire tekinthetem részévé magamat az adott rendszernek, kérdéskörnek, cégnek (tipikusan stabil alvállalkozói helyzetben kifejezetten gyakran előfordul a távolságtartás, ami szerintem hosszú távon nem egészséges). Tapasztalatom szerint ez a - gyakran megelőlegezett - bizalom jót tesz a kapcsolatnak!

7. Belső motiváció tudatos tervezéssel

Hogyan építetted fel azt a virtuális és fizikai teret, ahol a munkádat töltöd? Milyen hangulatot áraszt a személyes honlapod? Hát a cég honlapja, ahol dolgozol? Hogyan jelenik meg a tér a tartalom körül? Mennyire nyitott? Sok a titkolózás? Mit engedenek megosztani a nagyvilággal? Inkább zárt, vagy inkább nyitott közegről van szó? Hogyan támogatja, vagy gátolja az önállóságra, a szakmai igényességre és az értékekre való törekvést ez a közeg?

Fontos megtalálni azt az egyensúlyt, mely biztonságot is ad, de kellően nyitott is ahhoz, hogy az önmegvalósításra törő ambíciók teret kaphassanak.

Amióta olyan cégben dolgozom, mely a nyílt forráskódú rendszerekre épít (technológiailag, módszertanilag és üzletileg egyaránt), határozottan szabadabbnak érzem magam. Részesei vagyunk egy nagyobb rendszernek, és hirdetett célunk, hogy ezt a rendszert tápláljuk, és bővítsük: egyszóval nem csak kinyerjük belőle a spirituszt, hanem teszünk is azért, hogy az eredményeinket megosszuk a közösséggel. Ennél motiválóbb üzleti környezetet nehezen tudok elképzelni. Az egy másik kérdés, hogy egy ilyen cég fenntartása üzletileg nagyon más szemléletet követel, mint amit a nagyvállalti közegben megszoktam.

8. "Aranyfürtöcskét" a csapatoknak

Az "Aranyfürtöcske" típusú feladat az a nehészségű probléma, ami nem túl nehéz és nem túl könnyű. Nehészségi szintje egy picit nehezebb annál, amit az ember alap erőfeszítési szinten meg tud oldani. A munkahelyi frusztrációk gyakran éppen azért jelentkeznek, mert nincs átfedésben az, amit a dolgozó el tud végezni, és az, amit el kell végeznie. Ha meghaladja a képességeit a feladat, szorong, ha pedig túl könnyű, unatkozik. Ezen utóbbi kategóriát hívjuk monkey-jobnak (aboros nyomán).

Amit világosan látnunk kell, hogy az Aranyfürtöcskék utat nyitnak a flow zónába! Biztosíts minél több Aranyfürtöcskét az embereidnek, és jól fogják érezni magukat a cégedben. Ez az egyik legfontosabb szempont, melyet szem előtt kell minden csapat irányítójának tartania.

A négy esztendős lányomat a mai napig "át tudom verni" a Sawyer-technikával: nyomatékosan elkiáltom magam, hogy "Én szedem össze gyorsabban a játékokat a földről", vagy "Én öltözök fel hamarabb"; a legmakacsabb ellenállás is lázas, lelkes lendületté alakul ennek hatására!

A fejlesztőkkel persze más a helyzet: az ő esetükben nem azt mondom, hogy "Én fejlesztem le hamarabb a fícsört", hanem hangosan kezdek töprengeni arról, hogy vajon ki tudná ezt a nehéz melót megcsinálni... Az gyakran pozitivum, ha kiderül, hogy én nem tudnám megcsinálni (ami fejlesztési téren ugyebár nem nagy ügy). Most már csak pp-t kell meggyőznöm arról, hogy közben Ő is jelezze, h. ez bizony Neki is nagy falat lenne, és ne fikagurigának pozicionálja az ügyet :)

Nézzük, mire bíztat Daniel H. Pink Aranyfürtöcske fronton:

1. Először is, a csapat legyen vegyes összetételű! Alakítsunk ki olyan munkacsoportokat, amelyekben az emberek nem egyforma magánéleti és képzettségi háttérrel rendelkeznek, így ösztönzőleg hatnak egymásra, és tanulnak egymással. Olyanokkal dolgozzunk együtt, akik képesek megtermékenyíteni egymás gondolatait!
2. Legyen a csapat versenymentes övezet! Versenyeztetni a csapattagokat annak reményében, hogy az majd jobb teljesítményre sarkallja-e őket? Ez csak ritkán válik be, és szinte kivétel nélkül mindig aláássa a belső motivációt. Verseny helyett inkább erősítsük az együttműködést és a szövetkezést!
3. Próbáljuk ki a feladatcsereberét! Ha valaki már unja a jelenlegi megbízatását, nézzük meg, akad-e valaki, akit megtaníthatna arra, amit ő már magas szinten elsajátított. Majd nézzük meg azt is, hogy át tudná-e venni egy tapasztaltabb csapattárs feladatainak egy részét!
4. Céllal és ne jutalommal motiváljunk! Nincs erősebb csapatépítő erő a közös küldetésnél. Minél többször dolgozhat a csapat együtt egy közös célért - legyen az valami eszelősen jó dolog megalkotása, egy külső versenytárs legyőzése, vagy a világ megváltása -, annál többször végeznek a csapattagok kielégítő és kimagasó munkát. (191. o).

9. A következő céges buli legyen egy FedEx nap!

Talán kevesen tudják azt, hogy a fejlesztők körében oly népszerű JIRA és Confluence termékek mögött álló Atlassian cégben találták ki a FedEx napot. Ennek lényege, hogy minden negyedévben van egy teljes nap, amikor mindenki azt csinál, amit akar, és a 24 órát követően bemutatja, hogy mire jutott ezalatt az idő alatt. Sokan egész éjszaka dolgoznak. Aztán másnap nagy party keretében (korlátlan fogyasztás, eszem-iszom) prezentálják egymásnak az eredményeket.

Mindig is azon a véleményen voltunk, hogy a pénz olyasvalami, amin csak veszthetsz. - állítják az Atlassian alapítói - Ha nem fizetsz eleget, elveszítheted az embereidet. De ezen túlmenően a pénz már nem motivál. (113. o.)

Na szóval miért ne tarthatnánk mi is negyedévente egy ilyen napot? Akár el is vonulhatnánk valami dedikált helyre, ahol kedvünkre ötletelhetnénk. Ahogy a Drupal hétvégék második napján ez lenni szokott.

Felhasznált irodalom

• Daniel H. Pink: Motiváció 3.0